Budget
Il budget è un programma di gestione, riferito all’esercizio futuro, che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo.
Tale programma operativo ha le seguenti caratteristiche:
- la globalità
- l’articolazione per centri di responsabilità
- l’articolazione per intervalli di tempo infrannuali
- la quantificazione economico-monetaria
Sul piano della globalità, il budget, abbraccia tutta l’impresa, di cui osserva, distintamente e unitamente, tutte le aree funzionali, tutti i livelli organizzativi, tutti i prodotti, tutti i processi. Le funzioni-obiettivo del budget sono le seguenti: guida di azione orientata e congiunta con gli obiettivi del piano strategico; conoscenze economiche, finanziarie, patrimoniali; coordinamento dei vari organi d’impresa; miglioramento organizzativo e gestionale.
Il budget si può quindi definire un programma annuale espresso in termini monetari, riguardante tutta l’azienda e articolato per centri di responsabilità. È uno strumento di controllo gestionale che scaturisce dal confronto tra dati previsti e dati realizzati.
Con il controllo per eccezione si analizzano gli scostamenti (le differenze) e si focalizzano quelli negativi per poter trasformare i punti di debolezza in punti di forza.
Budget è un termine generico per indicare vari piani (e preventivi): tecnici, economici, finanziari, patrimoniali.
Braket budgeting (budget probabilistico)
Criterio di previsione aziendale che consiste nel fare il budget in termini probabilistici (ossia inserendo le cifre tra parentesi).
Budget di produzione
Il budget di produzione dal punto di vista logico segue quello delle vendite (piano commerciale), in quanto l’impresa produce i suoi beni o servizi in funzione dei programmi di vendita.
La compilazione del budget di produzione spetta all’area della produzione distinta nelle sue unità operative (stabilimenti, officine, reparti).
Gli aspetti più rilevanti del budget di produzione si possono così focalizzare:
- per passare dal budget delle vendite a quello della produzione è necessario formulare un programma delle scorte dei prodotti da mettere a disposizione
- il programma di produzione si articola in una pluralità di “dimensioni” (diverse ipotesi quantitative di produzione)
- per formulare il budget dei costi industriali di produzione è necessario disporre di costi standard
L’essenza del budget della produzione consiste nella determinazione della quantità fisica di prodotti (o volume di produzione) da realizzare nell’anno programmato.
L’input di tale programma è dato dai seguenti budget: budget delle vendite e budget delle scorte di prodotti.
La politica delle scorte di prodotti finiti funge da collante tra programma delle vendite e programma della produzione.
La politica delle scorte si interpone tra programma delle vendite e programma della produzione. La politica delle scorte realizza diversi vantaggi: adeguare le scorte alla capienza dei locali adibiti a magazzino; ridurre l’immobilizzo del capitale investito nella scorta permanente; conseguire le economie di costo e di tempo che il paradigma del just in time insegna.
Il calcolo del volume di produzione programmato è il seguente (prima a quantità fisiche):
Volume di vendita programmato +
Rimanenze finali di prodotti programmate —
Rimanenze iniziali di prodotti stimate =
Volume di produzione programmato
Per quanto riguarda il budget degli acquisti di materie si effettua un calcolo analogo a quello sopra configurato:
Quantità fisiche di materie da consumare +
Rimanenze finali di materie programmate —
Rimanenze iniziali di materie stimate =
Quantità di materie da acquistare
Per completare il budget della produzione occorre prevedere anche i costi di mano d’opera diretta e i costi indiretti di natura industriale.
Pertanto il budget di produzione evidenzia il costo industriale di produzione utile per definire il costo industriale dei singoli prodotti, il cui valore serve anche per la valutazione delle rimanenze finali dei prodotti.
Budget fisso
È un programma costruito su una determinata ipotesi di volume di produzione o di vendita (e quindi di attività). Si contrappone al budget flessibile che invece contempla più ipotesi alternative di volume di produzione e/o di vendita.
Sia il budget fisso che quello flessibile hanno punti di forza e di debolezza, ossia vantaggi e svantaggi.
Budget flessibile
È un programma che mira ad anticipare i risultati della gestione corrispondenti a diverse ipotesi di volume di attività . La flessibilità del budget consiste nella sua adattabilità a diverse ipotesi di scelta.
Sia il budget flessibile che non flessibile (fisso) hanno punti di forza e di debolezza, ossia vantaggi e svantaggi.
Budget generale ( o master budget)
Piano aziendale che prevede un piano completo per l’esercizio contabile, nonché l’obiettivo di utile prestabilito e il programma coordinato per realizzarlo. Lo stesso termine viene usato per indicare un compendio dei vari budget funzionali. Tra i principali budget funzionali ricordiamo il budget delle vendite; il budget dei costi di vendita e distribuzione; il budget di produzione; il budget dei costi di produzione ; il budget dei materiali; il budget delle scorte; il budget di approvvigionamento dei materiali; il budget ricerca e sviluppo; il budget della mano d’opera o del personale; il budget di utilizzazione degli impianti; il budget dei costi amministrativi; il budget delle spese in conto capitale è il budget di cassa o di tesoreria; sul piano logistico – produttivo i piani che interessano sono quello della produzione e quello di approvvigionamento dei materiali. Un analogo budget generale comprendente più anni osservati (3-5) si chiama “Master plan” ed ha qualche analogia con la parte quantitativa del business plan. I singoli piani di un budget generale vengono chiamati budget settoriali. Una volta costruiti, i budget rappresentano un punto di riferimento costante e assiduo per il controllo dei risultati.
Budget scorrevole e non scorrevole
Il budget non scorrevole è quello tradizionale prestabilito per dodici mesi. Non è quello fisso che si contrappone a quello flessibile.
Nel caso del budget scorrevole ad ogni mese che passa e che esce dal budget si prefigura il budget del dodicesimo mese successivo (terminale), quest’ultimo nel budget scorrevole del mese precedente non era ancora stato programmato ( o pianificato).
A maggiore e ulteriore evidenza si presenta il seguente esempio: nel gennaio 2000 si programmerà solo il budget del gennaio 2001 in quanto gli altri undici budget mensili sono già stati preparati; nel febbraio del 2000 si escluderà il budget del gennaio 2000 appena trascorso e si aggiungerà il budget del febbraio 2001 allestito durante il febbraio del 2000 sopra menzionato; e così via per gli altri mesi. Ci si costringe in questo modo a prefigurare gli scenari con una maggiore aderenza delle previsioni alla realtà operativa.
Budget settoriali
Sono i budget delle singole voci del budget economico. Evocano i settori in cui si suddivide la gestione economica reddituale. Non si allude alle aree gestionali o funzionali che distinguono i costi e i ricavi ordinari da quelli straordinari.
Mentre i budget settoriali si basano su costi e ricavi distinti per natura, i budget funzionali tengono conto dell’attività tipica e non tipica e delle riaggregazioni di costi e ricavi per funzione.
Budgetary control
Tecnica di analisi dei risultati conseguiti dall’azienda rispetto agli obiettivi di budget prefissati comprendente anche lo studio delle azioni correttive necessarie alla rimozione delle inefficienze che impediscono il raggiungimento degli obiettivi stessi. Le verifica degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi in questo ambito deve essere frequente, di solito mensile, in modo da definire tempestivamente le aree in cui si sono manifestate delle inefficienze; le azioni correttive conseguenti devono essere immediate in modo da neutralizzare i divari riscontrati rispetto al budget.
I metodi per realizzare questa tecnica non sono contabili in quanto utilizzano schemi, tabelle, tabulati, grafici etc..
Budgeting
Funzione aziendale consistente nello svolgimento di tutte le operazioni concernenti la tecnica budgetaria, dalla compilazione del budget allo studio degli eventuali scostamenti ed alla identificazione delle azioni correttive.
Lo sviluppo degli studi in materia è rappresentato dal “Budgeting the modelling approach” che consiste in un modello concettuale del processo di budgeting articolato per fasi successive in modo tale da garantire la coerenza con gli obiettivi strategici.
Zero base budget
E’ una tecnica di programmazione dei costi non parametrici, ossia di quei costi di cui non si può misurare il risultato (performance), in quanto manca il termine di confronto e quindi il punto di riferimento per valutarne l’incidenza. Questa categoria di costi non parametrici e quindi discrezionali viene programmata non sulla base di dati standard ma partendo da zero, ossia senza riallacciarsi a dati storici.
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